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《金牌班组长六脉神剑》5天版

《金牌班组长六脉神剑》5天版

冉云帆

主讲老师:冉云帆( 中层管理培训师)

课程价格:18000元/天

常驻地:上海

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《金牌班组长六脉神剑》5天版课程大纲

3 心剑、角色认知与职业心态

一、管理认知

1、 管理与领导

2、 管理的定义

二、班组长的角色认知

1、 作为下属的班组长

Ø 下属职位产生的原因及与上司的关系

Ø 下属职位的关键词:超越期望、关注细节、将服从进行到底

Ø 常见的角色误区:民意代表 、只代表个人意见、角色错位

Ø 身为下属的班组长的四项准则

2、 作为同事的班组长

Ø 同事之间**常见的做法

Ø 下一道工序就是我们的内部客户

3、 作为上司的班组长

Ø 常见的角色误区:业务员、教父、官僚思想

Ø 上司的角色回归

视频案例:从李云龙看上司的角色担当

4、班组长角色的六大变化

案例讨论:从新任修理班长阿东的经历,讨论造成阿东头几天手忙脚乱的原因是什么?对于他来讲,当务之急是什么?

三、班组长职业心态养成

1、乐在工作,想的简单

2、调整心态、溶入团队

团队中的四种人:人财、人手、人渣、鸟人

3、控制情绪、提升情商

案例解析:从李玮锋和马拉多纳看控制情绪的重要性

4、 没有借口、责任担当

5、 结果导向、兼顾过程

案例讨论:撞钉班组员工小郑积极承担任务却出错,如何处理呢?

案例解析:从诸葛亮挥泪斩马谡看结果导向、兼顾过程

6、 服从命令  尊重上司

7、 信念坚定  捍卫原则

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3 基剑:一日工作与时间管理一、班组工作标准

1、 班组长的一日工作标准

2、 班组员工的一日工作标准

3、 班组长的一周工作标准

二、班组长一日工作内容

1、班前工作确认

Ø 计划的确认

Ø 是生产的安排及IE手法在生产中的应用

Ø 生产准备确认

人员、机器、材料、技术方法、环境

输出:生产准备检查表

2、班前会(晨会)管理

Ø 班前会的三大目的:共识、收心、激励

Ø 班前班后会的秩序

第 一步、队列,间距、口令及站姿

第二步、点名,行为规范及检查要点

Ø 班前会的准备

Ø 班前会的流程与内容

五步法、六必讲、三突出

3、班中控制

Ø 班中要控制的内容和方式

Ø 班中控制的七要素

4、班后控制

Ø 报表的填写,工作的总结。

Ø 确认好明天的排程,准确原材料与工冶具。

Ø 认真做好班前班后的5S管理。

5、班后会管理

Ø 班后会准备

Ø 班后会的流程与内容:六步法、工作交接要点

三、班组长的工作时间管理

1、 认识时间黑洞

2、 时段规划法

输出:班组长一天时段规划表

3、 传说中的四象限法则

案例演练:2015年8月5号,星期一,李强是一家工厂的班组长,早上上班,发现桌上有一堆的事情等他处理,这些事包括以下十个方面,请进行分类并确定处理方式

4、 应用四象限时间管理法的四步骤

Ø 第 一步、改造你的任务清单

Ø 第二步、把工作任务放入四个象限

Ø 第三步、应用”猴子法则”走出第三象限

Ø 第四步、进行第二象限工作

输出:某日企班组QCC品管圈改善计划

Ø 任务清单与日程表

输出:班组长每日任务清单

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3 精剑:工作精进1-JM改善法 一、工作改善实施准备

1、 为什么要改善

2、 什么样的工作可以改善

3、 JM实施的准备要点

二、工作改善四阶段法

第 一阶段:作业分解

1、 将现在的作业方法分成小作业细目,逐一记录,不要遗漏。

2、 所有“搬运作业、机械作业、人工作业”全部列为细目

输出:改善用作业分解表

案例解析:微波屏蔽样本工作

案例演练:学员选择作业现场案例进行工作分解

第二阶段:作业分析

1、 分析项目

为什么要做这个细目?做这个细目的目的是什么?在什么地方做** 好?在什么时候做** 好?什么人去做** 好?用什么方法** 好?

2、 下列事项应同时分析:材料、布置、机械、动作、设备与工具、安全、设计、整理整顿

3、 产生构想,立即记录下来

案例解析:微波屏蔽样本工作

案例演练:学员选择作业现场案例进行工作分解

第三阶段:创造对策

1、 以构想创造对策,达成下列目标

(1) 删除不必要的细目

(2) 合并可“同时、同地、同人”做的细目

(3) 重组细目的顺序

(4) 简化现行作业方式,使工作更省力与安全

l 材料、工具及设备置于好找、好取与好使用的位置

l 利用重力-斜坡、漏斗、滑槽等送料设备

l 有效的运用双手

l 用治具、工模、夹具固定工件或工具

2、 与部属及相关人员讨论

3、 整理细目,成为新工作方法

案例解析:微波屏蔽样本工作

案例演练:学员选择作业现场案例进行工作分解

第四阶段:推动新方法

1、 呈报上司

2、 与部属沟通

3、 知会有关部门,如生管、制造工程、工业工程、品管、财务等单位(或送提案审查委员会**),征得同意

4、 立即并确实执行新方法

5、 奖励对改善有世界功劳的部属。


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3 工作精进2-PDCA法(生产质量问题的分析与解决)一、问题改善从何处入手

二、何谓浪费

三、工厂常见的七大浪费

三、问题分析与解决流程的理论依据-PDCA

游戏互动:用七巧板理解PDCA

四、问题分析与解决PDCA八步法

1、主题确定

2、现状把握与目标设定

案例解析:某班组变速箱漏气的主题选定及现状把握

案例演练:学员选择作业现场案例选题并现状把握

3、原因分析与真因确认

Ø 分析原因的必要性

Ø 使原因形成体系的三个要点:网络性、逻辑性、定量化

Ø 原因分析的工具:因果图、检查表、关联图、排列图

案例解析:某班组变速箱漏气的原因分析及要因确认

案例演练:学员选择作业现场案例进行原因分析与要因确认

输出:因果图、四种检查表、排列图模板

4、对策拟定与实施

Ø 改善与创新的方法-头脑风暴法。

Ø 在选定对策之后,对其进行归类、体系化整理和评价。

Ø **后,使构思方案具体化。

5、效果确认

Ø 目标达成确认

Ø 衡量改善效益

6、标准化与检讨精进

Ø 将有效对策标准化(以图,表,文表达),成为日常必做的工作之一

Ø 标准化再教育

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3 精剑:工作精进3-5S与TPM现场管理与全员设备管理

TPM全员设备维护

一、 什么叫TPM

1. TPM 历程

2. TPM 活动内容

3. 为什么要实施TPM

TPM效果事例-某公司实施TPM后的全面效果,从PQCDSM,设备稼动率、工序内不良率、成本降低率、安全事故与提案件数等指标改善

TPM效果事例-防错技术

二、 六种设备的相关损失和综合利用率

1、 设备故障停机损失

2、 调试和调节损失

3、 空转和小故障损失

4、 速度减慢损失

5、 生产中有不良品,维修损失

6、 启动阶段和产量减少损失

7、 六大损失和综合设备利用率

案例演练:某班组设备运行效率计算

三、 消除和设备相关的损失的对策

1、 从恢复开始

2、 查明根本原因

3、 常检查

4、 防止加速劣化

5、 排除微小缺陷

6、 监测早期征兆

7、 加强技能和学习

案例解析:简单的PM案例说明

四、 TPM小组活动的措施和技术

1、 如何选定示范单元

2、 选定示范机台必需的4项原则

3、 企业实践自主维护活动7步骤

Step1初期清扫

Step2污染源及困难处所对策

Step3制定自主保养临时基准书

Step4总点检

案例演练:分组制定TPM清扫、点检、润滑临时基准

输出:清扫、点检、润滑临时基准书

Step5自主点检

Step6工程品质标准化

Step7彻底的自主管理

5S现场管理

一、5S管理活动的概念及推行主要步骤

案例解析:地物的明朗化-上海某些开发区地标的情况反思

人的规范化-中、日、德、美军事训练的笑话反思

现场摸底:进入各自的区域,现场拍照存证,并分析我们是什么样的企业

二、整理

1、整理的定义及目的

案例反思:为什么我的旧衣物、旧书籍、旧电脑文件为什么那么多,他对我有不好的影响吗

2、整理的推进步骤

案例解析:整理活动具体推行方法实例

3、 整理“JIT”的原则

4、 实施整理关键

三、整顿

1、 整顿的定义、目的及原则

案例解析:随意丢弃的手推车,造成小张的严重安全事故,为什么会这样?

2、 整顿推行的步骤和要点

案例解析:整顿推行的10个具体方法

方法一:常近少远

方法二:划线定位,规定区域

方法三:调整位置,单向流动

方法四:要做好四定,定置、定位、定量、定点

方法五:形迹管理

方法六:四号定位,五五码放

方法七:利用颜色管理

方法八:愚巧化

方法九:看板管理

方法十:运输省力化,管道化

实战演练:请你画出贵公司的某一车间的在制品、工具、设备、工装夹具等中的一项或几项或者仓库的定位、定容、定量的示意图(包括具体的内容、尺寸等),并应用学到的知识提出改进建议。

3、 如何做标识

4、 整顿推行的实例

5、 目视与看板管理

案例解析:布局看板、划线定位,规定区域、门区域线、录影带教学让新人及早上手、安全用具分类标志、老虎线、生产指示牌、颜色法、监察法、信号灯等

视频教学:旺汪集团的目视管理

6、整顿的工作方法

四、清扫

1. 清扫的定义和目的

2. “清扫”推行的三个原则

3. “清扫”推行的步骤和要领

案例解析:如何应对生产现场点检做假问题。

五、清洁

1. “清洁"的推行意义和目的

2. 明确“清洁”的状态

3. “清洁”的原则:

4. “清洁”推行的步骤

六、素养

管理小故事:喊牛为爹,他才走,它为什么么这么难伺候?

1. 素养的含义和目的

2. 素养的推行步骤和要点

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━3 育剑:部属培育与工作教导 一、工作教导对新员培养及老员工发展的意义

1、 工作教导的概念

2、 工作教导的意义及目的

二、班组长应具备教导的条件

三、从知识走向技能

三、应具备的工作知识

四、教导的技巧

1.设身处地

2.由浅入深

3.正确示范

4.纠正错误

5.激发上进心及荣誉感

五、工作分解表

1、 为什么需要工作分解表---经验传承,保证产品质量

2、 工作分解表的制作要点:步骤、要点、理由

3、 工作分解中常遇到的问题

输出:教导用工作分解表

课堂演练:**讲师提供的防火结案例,志愿者演练的工作分解,主要步骤及要点的说明 ,写出一个工作分解表,练习是否掌握写工作分解表的技巧

六、培育指导计划表

1、 作用:盘点员工能力、制订员工培训与发展计划,建立技能人才梯队

2、 员工指导计划表制作方法

3、 因材施教的方法

输出:培育指导计划表

七、教导的实施方法

1、 何时需要指导和培训

2、 常用的现场员工的工作指导法

Ø 口授法、讲授法

Ø 仅做给他看(实作)

Ø 一面讲一面做的方法

Ø 四阶段教导法

² 第 一阶段—准备

² 第二阶段—示范

² 第三阶段—实作

² 第四阶段—上线

² 课堂演练:每一阶段讲授完毕之后,都由学员相互之间扮演教导人员与受教导人员,练习工作教导的方法。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━3 团剑:团队建设与员工领导 一、什么叫做团队-团 队-TEAM案例讨论:看图辨别十四种不好的团队行为二、高绩效团队建设的4大原则1. 角色齐全、综合平衡

案例讨论:西游记唐僧团队的角色担当

2. 用人所长、容人之短

案例解析:某机电组装组新员工小张的发挥长处潜能

3. 告知情况、变动沟通

4. 鼓励优良、激励团队

案例讨论:头脑风暴十种有效激励员工的方法

四、如何应对“明星”或“刺头”员工

1、活用员工的短处

2、管理“野马”的招术

视频案例:西武之宝刀伤手-看团队中破坏性** 大的人

3、管理年轻气燥员工的招术

对于90后员工,**忌讳的就是“看不惯”

4、应对老资格员工

五、培养影响力

1、  合法权

2、  报酬权

3、  强制权

4、  专家权

5、  典范权

六、团队员工状态与领导风格调整

1、团队领导的两种行为

2、四种不同的团队领导风格

案例讨论:李华是一个的操作工人,他提升为副班长后,你如何改变领导风格

案例演练:分组角色扮演,面对菜鸟、老油条、明星级员工,你如何安排任务?

七、解决员工问题的四阶段法

第 一阶段:掌握事实

课堂演练:张强的故事,掌握想法与心情的方法,对学员带来的案例演练的要求及说明,志愿者演练1

第二阶段:思考措施

课堂演练:资深作业员的故事 ,未慎重思考的不良结果

第三阶段:实施措施

课堂演练:临时工领班的故事 变更的影响

第四阶段:检查结果

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━3 融剑:高效沟通与工作关系 一、 沟通认知

二、知沟通之道

1、沟通是一种态度

Ø 你是谁?(who are you)

Ø 你要如何表达?(How you express)

Ø 你要表达什么?(What you express)

2、沟通不是一种简单的技巧

在沟通的时候,过多的小技巧有的时候会伤害人与人之间的信任

三、擅沟通之术

1、沟通步骤

注意→了解→接受→行动

案例判断:根据图片判断受话方是否对您讲的内容注意了。

2、沟通的73855原则

3、沟通的三要决

Ø 表达方

– 精确

– 简单

– 标准化

Ø 受话方

– 倾听

– 重复要点

– 确认

游戏体验:体会沟通时的简单、精确与标准化

4、如何倾听

案例讨论:有一天,你班组的一位员工,忿忿不平地跑进你这里。向你报怨:“恕我不客套!我真不明白,为什么**近分派给我的工作总是又多又重,我已忙不昏头转向。但工作量仍然有增不减,你应如何应对?

5、 如何赞美

6、运用身体语言

身体距离-说服别人时的位置安排

四、 筑沟通之势”

1、势之三种沟通渠道

2、怎样与下属沟通

Ø 如何汇报工作

Ø 如何批评下属

案例讨论:李明:“张三,到你了。” 张三:“好的,李明。嗯,我在上周计划把本次问题改善活动的原因数据收集上来的。但是大家都知道,上周四我那台设备出了点问题。等修好设备,并让事情回到正轨。在意识到原因数据的收集采样需要两天,一周已经快要结束,没有时间了。”你应怎么办 ?

Ø 如何下达命令

3、怎样与上级沟通

Ø 与上司相处的艺术

案例讨论:你班组的一位属下直接向你的上司车间主任抱怨,“你对他的督导方式不得当”。于是你的上司向你建议:不如三个人聚在一起,面对面沟通并解决有关问题。请问你有什么看法.

4、怎样与平级沟通

Ø 平级沟通的六项基础

Ø 平级沟通时应具备的态度



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